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可口可樂

2013-09-26 18:16:34 來源:  作者:
摘要:內外部復制領導力培訓

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    “行為導致結果,因此,我們設計課程的主線就是基于此。”鄭大年解釋當年設立這個項目的初衷時說。 

  在他看來,好的領導者,并不是認識深刻、態度好的員工,而是知道怎么去做的員工。“行為的改變,最終導致結果的改變。”他強調說。 

  鄭大年舉了一個例子,在可口可樂的銷售系統中,從產品的品種、價格到陳列順序,都是為了更好地服務消費者和達到公司的盈利目標的。 

  但是,領導者必須要督促那些業務代表每天的工作,幫助他們改變“跳店”等行為,最終使得業務代表的業績有所提升。 

  “我們一方面培訓這些業務代表,另一方面幫助主管督導落實。”這些負責督導落實的主管,就有可能是那些有領導力潛質的人。 

  內部領導力發展 

  2000年,LDP正式開始實施。鄭大年對這項課程的設計是,12個月為一期,一共9講,每講3天。 

  做過多年咨詢顧問的鄭大年,在如何選擇LDP項目參與的人員上,有著自己的一套方案。首先,要讓高層提名候選人,“高層是指那些直接匯報給總裁的領導者”。不難看出,鄭大年希望通過這種硬性的提名限制,給人們傳遞一種信號,那就是這個項目已經受到了高層的關注。 

  除了提名,高層們還肩負起教師的責任,作為LDP的負責人,鄭大年總是會從各種角度說服這些高層來承擔授課工作。 

  人們疑慮,高層的提名是否能夠客觀,那些還沒有得到管理職位的潛力員工是否有機會被提名?鄭大年解釋說,在可口可樂這個正常運作的系統中,一個有潛質的人,是有機會讓高層注意他的,即便他并沒有在管理崗位上。 

  每一講的課程,所有的參與者必須將這一講的行動計劃一一落實。每一講之間的間隔時間是6個星期,6個星期后,鄭大年會檢查參與者的執行情況。“沒有執行,是為什么?是否做過努力,哪些是因為沒有盡力的原因,哪些是盡力了卻沒有結果?”鄭大年的問題一個接著一個,個個切中要害。 

  除此之外,鄭大年還要求這些參與者要將自己學到的內容灌輸給下屬,同時,設立一些特別的項目,成立項目小組,集中3-4個月的時間解決一個問題。 

  課程的設置上,鄭大年也充分考慮到實用性。舉例來說,在案例分析的環節上,針對具體的某一個分公司存在的一個問題,進行分析,形成一個解決方案。 

  “改變行為到改變思想最終能夠改變結果。”鄭大年期待LDP項目能夠達到這樣的一個目的。“當然,如果這個培訓能夠起到效果,首先公司的結構和領導者是穩定的,其次,公司的策略是明確的。”他強調說。 

  幫助合作伙伴成長 

  2004年,可口可樂對其在中國的主要合作伙伴,比如嘉里、太古、中糧等進行大規模人力資源培訓活動,目的在于通過人力資源管理知識共享、優秀經驗交流等手段,將自己的經驗輸出給合作伙伴。 

  此前,可口可樂也進行過大量的與合作伙伴的管理交流,但這些交流,更集中在提供銷售技巧、市場營銷技能和生產技術等。 

  LDP項目也由在可口可樂內部推廣發展到邀請合作伙伴參與的階段。 

  比較其他公司,可口可樂在全球與多家合作伙伴保持多年友好合作,這是一個奇跡,鄭大年強調說,可口可樂不是一個公司,而是一個系統,也恰恰說明了這些合作伙伴與可口可樂之間的緊密聯系。知情人士的分析說,不斷的經驗分享和培訓協調是一個重要的原因。 

  在推進內部的LDP項目的同時,鄭大年開始著手將這個項目逐步推廣到國內幾個大的合作伙伴中去。 

  項目的所有內容與可口可樂內部所做的完全一致。延伸到合作伙伴的這個培訓,使得可口可樂中國把自己培養領導者的成功經驗迅速復制到合作伙伴那里,這些被稱為“LDP一期”或者“LDP二期”的學員,不但在可口可樂內部組建了一個同學網絡,也將這種網絡延伸到了合作伙伴那里。相同的學習背景,使得這些潛力的領導者們很容易達成一種共識,毫無疑問,除了學識和經驗,他們對于合作伙伴關系的鞏固和發展,也將起到積極作用。 

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